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2022

56e Congrès Self

Symposium : émancipation par le travail et transition écologique, la voie de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC) : l’approche du travail dans l’accompagnement de trajectoires vers un nouveau modèle économique et entrepreneurial.

Résumé

Sur une planète et dans un monde où l’activité humaine vulnérabilise fortement les perspectives de vie sur Terre avec des atteintes environnementales qui sont aujourd’hui difficilement controversées, avec une approche du développement durable intégrant les conséquences sociales, sociétale et environnementales (modèle du donut, Raworth, 2012), nous pensons essentiel de réaffirmer la centralité du travail dans la recherche d’une nouvelle trajectoire économique s’inscrivant dans un « espace sur et juste pour l’humanité – pour une économie régénératrice et distributive ».

La centralité du travail dans le référentiel EFC impose d’intégrer l’approche du travail dans l’accompagnement des dirigeants et des entreprises en trajectoire s’inspirant de ce modèle économique.

En tant qu’ergonome formé à l’accompagnement EFC, 6 années d’expérience d’accompagnement de dirigeants et d’entreprise permettent de mettre en avant différents cadres et différentes méthodologies utilisées pour pousser le travail au cœur de la réflexion stratégique. Sont notamment utilisées l’approche par l’écart entre prescrit et réel, mais aussi les questions de travail soulevées la coproduction du service entre porteurs du service et clients.

Ces questions de travail s’expriment autour des potentialités (subjectives, intersubjectives, techniques et organisationnelles) qui se combinent dans la relation de service entre celles du porteur et celles du client.

En conclusion, le constat est fait qu’il est nécessaire de mieux utiliser les méthodologies d’analyse du travail pour enrichir les parcours de dirigeant et renforcer la centralité du travail dans les trajectoires s’appuyant sur le référentiel EFC. En cela, la double compétences Ergonomie et accompagnement EFC est tout à fait pertinente.

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2019

53ème Congrès International Société d’Ergonomie de Langue Française

Intervention dans les petites et moyennes entreprises : de la performance globale à la performance globale et durable.

Résumé

En relation avec un article de 2001 portant sur le sujet « ergonomie et PME », le constat pour les ergonomes est renouvelé des difficultés d’intervenir sans aides extérieures dans ces entreprises. L’accent est mis sur l’importance de situer l’intervention en ergonomie au service de la performance globale et durable de l’entreprise. Pour ce faire, les concepts opérationnels élaborés au sein du modèle de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération permettent de poser la centralité du travail dans la création de valeur et se faisant de considérer l’intervention en ergonomie comme un outil de développement durable de l’entreprise.

Cette approche permet d’élargir le champ de l’ergonomie à d’autres objets que la santé, vue non seulement en termes d’atteinte, mais aussi en termes de ressources de la performance. L’engagement subjectif et intersubjectif est conçu comme vecteur de création de valeur : la santé est au cœur des arbitrages entre les ressources immatérielles que sont la confiance, les compétences et la pertinence. Sont questionnés ensuite les freins et les leviers disponibles pour développer cette approche globale et durable : est mis en exergue la nécessité d’un changement historique d’approche, un changement culturel métier à même de soutenir le développement de l’ergonomie.

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2016

Article publié dans « Performances Humaines & Techniques » D’hier Vers aujourd’hui

Des cercles de qualité aux Espaces de Débat sur le Travail (EDT) : quel chemin parcouru, quels critères de réussite ?

Les cercles de qualité : approche critique

Au-delà du discours un peu publicitaire de l’article de référence (en fin de document), les cercles de qualité (dits aussi cercle de progrès) s’inscrivent comme un outil au service du mouvement de la Qualité Totale (TQM : Total Qualité Management en anglais).

Ce mouvement, issu du Toyotisme et émergeant de grands groupes internationaux des années 80, se déploie dans de nombreuses entreprises jusqu’aux années 90. Les pratiques sont variables, elles peuvent être découpées en deux familles (Du Tertre C., 2009, p 3) : « l’américaine consiste à généraliser ces procédures [la mise au point de procédures de « gestion de la qualité » dont l’objectif est de relever ses dérives en cours de production afin de les corriger avant l’apparition de rebuts] à toutes les activités (fabrication et fonctions d’appui) ; la japonaise consiste à interroger l’impact de l’organisation sur la qualité pour la faire progresser ».

Bien que recouvrant différentes pratiques et visées, la Qualité Totale (TQM en anglais, ibid. p 2) se
définit de manière générale comme étant « une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie (outputs) » (Wikipédia). Selon les auteurs du développement de la Qualité Totale, la visée va « d’un ensemble d’outil d’amélioration au service de l’organisation » à une « philosophie managériale » en passant par un système de management global (Bergquist, Fredriksson, Svensson, 2005). Dans un document Afnor-afciq de 1981, traduction d’un document original produit par l’Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE, 1981), les objectifs affichés des cercles de qualités sont les suivants :
« a) Amélioration des aptitudes à commander et à diriger des agents de maîtrise dans les ateliers et encouragement à l’amélioration par le  développement des capacités individuelles.
b) Elévation du moral des ouvriers au niveau de la production et création simultanée d’un environnement dans lequel chacun est davantage conscient de la qualité, des problèmes et de la nécessité d’améliorer.
c) Rôle de noyau qui, au niveau de l’atelier, permet la prise en charge du contrôle de qualité tel qu’il est conçu au niveau de l’entreprise…/… »

Avec pour activités :
« a) Contribuer à l’amélioration et au développement de l’entreprise.
b) Respecter l’homme et créer un lieu de travail qui donne envie d’y travailler et qui donne un sens à son travail.
c) Permettre la pleine expression des capacités humaines en ouvrant ainsi des possibilités insoupçonnées. »

L’approche managériale japonaise, centrée sur l’homme, très marquée culturellement (commandement) est ici bien perceptible : elle permet de bien comprendre le dévoiement des objectifs et concepts de base que la version américaine de la qualité total a grandement généralisée dans les pays anglo-saxon et en Europe.

Il s’agit d’une certaine manière d’une « mode » managériale qui a précédée celle du Lean avec des notions comparables, notamment celle de la chasse aux gaspillages (les muda du Lean) ou certains outils émergeants plus tard sous le nom de Six Sigma (ibid. p 2). D’après la thèse de Françoise Chevalier sur le sujet (Chevalier, 1989) qui qualifie à juste titre la qualité totale de modèle normatif « conçu comme une technologie managériale » (ibid. p 157), les programmes de qualité totale passent généralement par étapes, de l’enthousiasme à l’essoufflement, pour ensuite déboucher sur trois alternatives possibles : la recherche d’un second souffle, la disparition ou l’intégration managériale (ibid. p 151).

Du fait de l’origine liée au toyotisme, les critiques s’appliquant au Lean peuvent tout à fait être transposées à la qualité totale (Daniellou, Aubert, 2011), effectivement la présentation générale de ces modèles de management est toujours séduisante. Le modèle enjoint d’utiliser une approche participative et à l’écoute, qui prend en compte les difficultés du travailleur de base, qui lui donne même le pouvoir d’arrêter la chaîne de production, qui préconise ce qu’on appellerait aujourd’hui le slow management avec une injonction de proximité du manager, la mise en place d’une organisation réactive, apprenante…, mais avec des transpositions réelles souvent éloignées, en tout cas en France, de ces beaux principes. En réaction à ce modèle, l’AFNOR s’est vue dans l’obligation de sortir une accréditation de consultant « Lean Responsable » destinée à replacer l’Homme au cœur de la question (c’est donc qu’il n’y était pas vraiment !).

Au-delà de l’intérêt de fond d’un système de management appelant à une dynamique d’amélioration continue, il ne faut sans doute pas jeter le bébé avec l’eau du bain puisque d’après certaines études (ibid. p 5-6) la Qualité Totale donne des résultats économiques à moyen terme (4 ans après la mise en place dans l’étude suscitée), et le Lean se vend sur des gains très importants à court terme, mais quid du long terme ? Il est toujours possible de corriger la démarche, la méthode et l’utilisation des outils :

1. en les contextualisant, chaque entreprise étant unique sur tous les plans, mais notamment les plans organisationnel et humain ;

2. en prenant en compte les failles s’appliquant à la Qualité Totale du point de vue du travail :

• Un modèle de l’Homme qui oublie le subjectif pour ne garder que le rationnel, qui gomme
  les variabilités inter et intra-individuelles et la confrontation constante de ces variabilités à
  celles des systèmes techniques et organisationnels.
• Des modalités d’action au plus près des situations de travail via le management de
  proximité, mais qui ne peuvent s’inscrire dans une approche systémique et globale ce qui
  génère des problèmes en cascade.
• Des objectifs assignés formellement inatteignables comme le « zéro défaut », mais qui engage les managers dans des stratégies de masquage de la réalité, ce qui participe à cet éloignement de la réalité, à concevoir comme une crise du rapport au réel à la source de bien des problèmes d’actualité s’exprimant aujourd’hui sous les termes de RPS (Hubault.,
  2010) ; notons que ces objectifs inaccessibles (zéro défaut, zéro papier, zéro déplacement…) sont, suivant les contextes, sources de pression sur les personnes et/ou sources de désengagement.

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2015

Interview

Bulletin de la SELF – 2015

Q. Comment es-tu venu à l’ergonomie ?

J’ai commencé ma carrière en tant qu’animateur de classe découverte pendant 10 ans. Je suis venu assez tard en ergonomie par l’intermédiaire de la conversion professionnelle. A l’époque, je faisais également des formations BAFA et BAFD et des formations au ski pour l’UFOLEP (Fédération d’Education Populaire).
J’avais envie de faire de la formation pour adulte et changer de métier. Lors d’une formation au ski, j’ai rencontré quelqu’un qui m’a parlé des cercles de progrès, des cercles de qualité et j’ai trouvé cela génial.
J’ai commencé une formation qui amenait à un diplôme universitaire d’études en pratiques sociales (DUEPS), avec des militants, dont certains n’avaient pas le bac, qui se posaient des questions dans les sphères sociale, médicale, professionnelle.
Ce DUEPS était un système de maïeutique (apprendre à réapprendre) pour faire accoucher d’une question que chacun se posait, avec des apports méthodologiques en provenance de la recherche en sciences humaines et sociales. C’était très collectif, très coopératif et animé par un sociologue, René Pascal. J’ai rencontré des syndicalistes et lorsque je leur ai dit que j’étais intéressé par les cercles de progrès, ils m’en ont montré la face cachée.

De fil en aiguille, ces mêmes syndicalistes m’ont dit « Toi, ce qui t’intéresserait, c’est l’ergonomie ».
Le DUEPS était assuré par l’IPST à Toulouse qui est depuis devenu le CNAM. A l’époque, il y avait également à l’IPST, une autre formation le DIECT (Diplôme Inter Universitaire d’ergonomie et d’études des Conditions de Travail) sur deux ans. En 1991, je me suis inscrit au DIECT sur un CIF (congé individuel de formation) pour faire la première année et pour faire la seconde année, j’ai démissionné de mon travail d’animateur.

C’est au DIECT que j’ai rencontré tout l’aréopage universitaire et professionnel toulousain en ergonomie. Les personnes qui m’ont le plus influencé, ce sont Jacques Christol, Jacques Curie, Bernard Michez, Yvon Queinec, Gilbert de Terssac, Bernard Mélier – je peux même dire que je suis un disciple de Bernard Mélier car j’ai continué dans la voie qu’il a amplement entamée et qu’il poursuit -, ainsi que Pierre Richard qui avait été mon tuteur de stage au DUEPS.
Je suis entré au RESACT ce qui m’a permis de rencontrer les ergonomes toulousains mais aussi d’autres personnes qui s’intéressaient au travail, des médecins du travail, des DRH …
J’ai aussi été pas mal influencé, en tant qu’ergonome, par François Daniellou et François Hubault.
Ce sont mes influences les plus importantes, mais également avec des professionnels dans et hors de l’ergonomie stricto sensu car je pense qu’il faut s’ouvrir à d’autres champs.

En 93, je passe le DUEPS et le DIECT et je veux devenir consultant. Ce n’est pas évident, car je n’ai aucun client. Des collègues me disent « Si tu n’es pas installé, on ne peut pas te faire travailler » et de mon coté, je me dis « Si je n’ai pas de travail, je ne peux pas m’installer ».
J’ai fait une première intervention plutôt institutionnelle avec René Pascal, le sociologue du DIECT, pour le CE du CNES. Ensuite, j’ai vendu une formation en ergonomie pour des chargés de mission auprès d’un collègue qui était le directeur du GRETA de Nord-Isère (groupement d’établissements publics d’enseignement). C’était important pour moi car j’ai été obligé de revoir tous mes cours, lire des ouvrages et les synthétiser, créer des supports pédagogiques; en fait, cela m’a permis de conforter mes connaissances.

Je suis parti en Angleterre pour suivre ma femme qui faisait un post-doc. En 1996, je suis revenu à Toulouse et je me suis installé en profession libérale. En termes de structuration du métier de consultant en ergonomie, notamment avec des collègues du réseau du RESACT, nous avons créé le syndicat des cabinets conseil en ergonomie. J’ai été l’un des fondateurs du syndicat, cela crée des liens et du réseau professionnel ; dans ce réseau, il y avait des jeunes comme moi, notamment Marc Barret-Castan et Jean-Charles Dodeman, qui créaient leur cabinet et on se réunissait pour voir comment on pouvait réussir à se développer car on avait les mêmes problèmes de chiffres d’affaire de débutants.

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2015

50ème congrès international. Société d’Ergonomie de Langue Française.

Allier bien-être au travail et performances : un levier essentiel de l’intervention en ergonomie.

Résumé

Le bien-être au travail comme il est souvent présenté fait référence à une vision statique marquée par le confort matériel lié à la propriété d’objets.

Nous développons ici une vision dynamique s’inspirant du bien vivre d’Egard Morin et mettant en jeu de façon centrale le développement de la subjectivité.

De même, la performance est abordée de façon globale et durable dans une vision constructiviste. Un lien est fait avec l’évolution servicielle de l’économie qui nous amène à faire référence au développement actuel de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération comme modèle alternatif en phase avec le développement durable.

Sont développés ensuite les 4 principes fondamentaux permettant d’allier performance et bien être dans nos interventions en ergonomie : 1. en termes de relation au réel, 2. en termes de relation à la façon de faire le travail, 3 en termes de relation à la production et 4. en termes économiques.

En sont déduites deux orientations pour l’action : 1. une approche politique au sens noble à même de guider l’évolution du métier en termes stratégique et 2. une approche pragmatique pour l’entreprise et ses salariés mettant en exergue le potentiel de nos interventions en ergonomie constructive si elles sont en phase avec les éléments développés dans cet article.

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2013

Article d’introduction publié en 2013 dans l’ouvrage La confiance au travail – Laurent Karsenty coordinateur – Editions Octares

Les modèles d’organisation et de management en question : pour un modèle de management par le travail engendrant la confiance (MBW).

Préembule

Les articles suivant, Partie 1 et 2 développe le modèle de management basé sur lancoopération par les ressources (MBC/R), appellation du MBW en phase avec le modèle économique sous-sachant l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC).

Introduction

Sous la pression médiatique issue des vagues de suicides en entreprise de ces dernières années, dont les origines ont été exprimées dans un premier temps sous le vocable de « souffrance au travail » puis « risques psychosociaux », les ressources humaines ont inventé la notion de « Bien-être au travail ». Notre analyse de ce phénomène nous a conduits à observer que la prise en compte de cette notion se situe en fait dans un paradoxe où
s’opposent les deux côtés d’une même pièce. Côté face, la mise en avant de politiques du Bien-être en entreprise, côté pile, la mise en place forcenée des principes du Lean Manufacturing étendue à tous les types d’entreprises, notamment aux services. Peu de personnes aujourd’hui contestent les effets négatifs du Lean sur la santé dans les entreprises l’ayant mis en œuvre (Valeyre, 2006), à tel point que l’AFNOR vient de lancer une démarche de Lean dit « responsable » visant à remettre les parties prenantes (dont, centralement, les salariés concernés) au cœur d’une démarche d’amélioration de la productivité.

Nous avons donc d’un côté la mise en œuvre systématique de coercitions des ressources (matérielles, spatiales, temporelles, humaines notamment du point de vue psycho-social) et de l’autre la mise en place des moyens palliatifs classiques du Bien-être : crèche en entreprise, service de conciergerie, salle de relaxation, voire de massage, gymnastique, centre d’appel psy,
correspondants de proximité du mieux vivre, observatoire RPS, voire ergonomie du bon geste ! Toutes choses, souvent peu contestables en tant que telles, mais toujours éminemment symptomatiques, et à même, in fine, de renforcer les boucles infernales productrices de l’augmentation constante des problèmes de santé au travail constatée
actuellement. En effet, le traitement, quand il n’est que symptomatique, finit par interdire aux acteurs le droit de se plaindre donc d’exprimer leur souffrance et de faire émerger les problèmes en profondeur pour les traiter (François Daniellou dirait « problématiser »).

Que ce soit pour l’observateur extérieur ou pour l’acteur des entreprises en cause, l’incohérence entre la politique RH et la politique de production ne favorise pas le développement de la confiance dans l’entreprise quant à ses capacités à considérer la juste place de l’homme dans son organisation. Pour traiter de cette question en profondeur, il nous semble donc nécessaire de remonter dans la hiérarchie des normes qui structurent l’entreprise, c’est-à-dire vers les modèles d’organisation et de management sous-jacents les plus courants.

De ce fait, il nous a semblé intéressant d’effectuer un travail de comparaison entre d’une part le modèle appelé Management Basé sur les Résultats (MBR) dans les pays anglo-saxons où il a été élaboré, ou sa traduction française, le Management par les Objectifs, et d’autre part, le Management par les Moyens (MBM) (Johnson et Bröms, 2001). Cette comparaison nous a amené à en tirer des éléments pouvant, à terme, structurer un nouveau modèle, bénéfique à la fois en termes de confiance et, plus généralement, de santé au travail, et en termes
économiques, pour tous les acteurs du système. C’est ce que nous appellerons le Management Basé sur le travail, que nous désignerons par l’acronyme MBW, le travail étant symbolisé par W en physique et se disant « work » en anglais.

Le MBW n’a jamais été défini dans la littérature ; il est inspiré, sans aucune contrainte épistémologique, à la fois des travaux des domaines de recherches en ergonomie ou connexes et en gestion, des travaux de recherche personnels de l’auteur (Bonnin & Bedr, 2001), ainsi que du retour d’expérience des membres d’un groupe de managers RH et de consultants ayant travaillé dans le cadre de l’Institut du Mieux Vivre en Entreprise à Toulouse qui est animé par l’auteur (IMVE Midi Pyrénées). Notons que dans les articles suivant, MBW a été transformé en MBC/R pour Management Basé sur la Coopération par les Ressources, plus en phase avec les concepts sous-jacents issus du modèle de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC).

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2012

Mieux vivre en entreprise : la gestion de paradoxes au cœur de la vie des entreprises.

Initiées par l’Institut du Mieux Vivre en Entreprise (IMVE Midi Pyrénées), filiale de l’IMVE parisien et émanation du Club du Management des Ressources Humaines en Midi Pyrénées, 4 manifestations ont été organisées en Midi Pyrénées depuis octobre 2010 sur les thèmes suivant :

• Du mal-être au mieux-vivre au travail : quel chemin à parcourir ?
• Les indicateurs du mieux vivre
• Dialogue social et mieux vivre
• Le rôle du manager dans le mieux vivre

En conclusion de la dernière manifestation sur le rôle du manager, j’ai eu l’occasion de tenter une synthèse des enseignements à tirer d’une année de réflexion. Je propose d’aborder les questions posées par la thématique du mieux vivre en entreprise comme une problématique de gestion des nombreux paradoxes qui sont au cœur de la vie des entreprises aujourd’hui.

Mondial versus Local

Ce paradoxe, souvent vécu dans les groupes internationalisés, pose la question toujours prégnante des oppositions riches de controverses entre un niveau mondial nécessairement éloigné et le niveau du management de proximité :

• Directives Groupe versus Gestion locale : Bien souvent, les oppositions à gérer par le management local sont liées à l’absence d’intérêt ou à la simple méconnaissance par les niveaux de décisions stratégiques des histoires, cultures, et contraintes techniques, organisationnelles et humaines locales. Les paradoxes que cela engendre sont nécessairement remis dans les mains des managers de proximité, en charge de faire appliquer les directives du Groupe. Dans une perspective de mieux vivre en entreprise, cela pointe plusieurs paradoxes à résoudre.

• Dictat des objectifs souvent de courts termes versus objectifs de développement humain de longs termes et plus ou moins affichés : Dans une vision d’un management de la performance centré sur l’humain, ce paradoxe pose la
  question de la présence ou non de lieux de négociation permettant aux différents niveaux de management d’aboutir à une adéquation entre les objectifs et les moyens donnés pour les atteindre : la pertinence des moyens au regard des objectifs pour une bonne efficience (des moyens adaptés à l’obtention des résultats, ni plus, ni moins) couplée à une bonne efficacité (des résultats correspondant aux objectifs).

• Managers contrôleur versus managers médiateurs : La fonction de médiation (et de relai) est souvent peu développée voire découragée dans ce quelle implique en terme de remontée d’informations non désirées. C’est pourtant elle qui, intégrant la qualité d’écoute et de réponse aux problèmes, permet aux managés de comprendre sinon d’approuver les décisions prises à tous niveaux. C’est elle qui permet aux différents individus composant une équipe de travail de dépasser les tensions relationnelles et de renforcer l’engagement de chacun dans le travail. Cette fonction de médiation est au cœur du paradoxe suivant.

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2001

Comptes rendus du congrès SELF-ACE 2001

Développement du conseil en ergonomie : vers une prestation de conseil élargie destinée aux très petites, petites et moyennes entreprises (TPE-PME), l’ergonomie de la performance globale.

Résumé

En 2001, les ergonomes conseils interviennent dans les très petites, petites et moyennes entreprises (TPE-PME). Du fait de leurs caractéristiques spécifiques, émerge une forme élargie de conseil : l’ergonomie de la performance globale. Ceci pose la question des compétences nécessaires, et celle de l’association avec des spécialités de conseil complémentaires.

L’approche « Performance globale », issue des dernières évolutions théoriques du contrôle de gestion, est déclinée au travers du triptyque efficience – efficacité – pertinence, en posant le travail humain au centre de la problématique. Le lien entre cette approche et le conseil en
ergonomie est illustré par 2 exemples.

Dans ce contexte théorique, les moyens du développement de cette approche doivent être renforcés : des moyens collectifs disponibles en France pour soutenir ce type de développement comme, particulièrement, le regroupement des cabinets-conseils en ergonomie en syndicat professionnel (CICF-SNCE), permettent de dessiner un futur favorable à ce type d’intervention.